沃尔玛不相信眼泪?

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沃尔玛杭州东新分店停业公告

Jun. 20

2019年

在中国传统卖场的外资零售阵营中,家乐福被苏宁收购,麦德龙被物美收购,乐购被华润收购,乐天被物美和利群瓜分,卜蜂莲花退市私有化......沃尔玛入股京东,联姻腾讯,似乎发生了关系,但并不影响其独自发展的主导权,在外资零售中可谓“一枝独秀”。

在过去的三年,按关店数量来说,沃尔玛应该是最多的,据不完全统计2016年到2019年四年时间累计关店超过80家。一向低调务实的沃尔玛中国最近高调了起来,近日的一次大会上,沃尔玛中国宣布,未来5-7年计划在中国新开设500家门店和云仓,其中包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店多个业态。

2018年沃尔玛门店数量441家,按数量来说,也就是将来的5-7年,要再造一个沃尔玛。

在传统大卖场“过冬”,外资零售“撤退”的今天,沃尔玛真的不相信眼泪吗?

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沃尔玛的“泪花”与“眼泪”

全球57年,中国23年

《零售圈》了解到,沃尔玛由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在成立。2019年7月22日,《财富》世界500强排行榜发布,沃尔玛以5144亿美元的营业额和66.7亿元的净利润位列1位,这是沃尔玛连续5年蝉联世界500强首位。2019年5月9日,中国快消品连锁百强发布,沃尔玛中国2018年以805亿元销售额和441家门店数量位列中国快消品连锁百强第3位,仅次于千亿规模的华润万家和900亿规模的大润发。

相比2019年才进入中国的零售巨头COSTCO(开市客)和ALDI(奥乐齐)来说,1996年进入中国的沃尔玛正值中国传统大卖场起步阶段和黄金期,占尽天时,地利和人和。目前就沃尔玛全球和中国取得的成就,特别在中国,沃尔玛还算不错,可能是“默默无闻,低调务实”的原因。沃尔玛在“新动作”、“新零售”方面一直显得“作为不大”。

根据欧瑞的研究报告显示,沃尔玛在大卖场行业市场占有率和单店平均销售额方面都保持行业领先水平。

附注:图片来源(欧睿)

(1)2016年、2017年所有数据为实际结果,2018年数字根据2018年上半年实际结果预估;

(2)欧睿对于大卖场的定义是销售空间大于2500平方米, 主要售卖食品和非食品商品的连锁或独立零售店;

(3) 在欧睿的大卖场数据中:沃尔玛包括沃尔玛(中国)投资有限公司及好又多超市连锁公司;百联集团包括联华超市股份有限公司和华联吉买盛购物中心有限公司。

沃尔玛近年关店一览表

《零售圈》根据公开数据,不完全统计

沃尔玛连续5年蝉联世界500强首位,在中国连锁百强中也是头部企业。关店是衡量一个企业发展状况的核心要素吗?《零售圈》的回答是:当然不是。对于经营门店的零售企业来说,开店和关店就像人每天的吃喝拉撒一样,身体需要循环。正常上厕所是没问题的,拉肚子,一定是循环出了问题。

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外资零售

赢了世界,输给中国?

中国零售市场不行了吗?从家乐福与沃尔玛定义中国大卖场的玩法,到麦德龙仓储式会员超市的开业,再到新零售时代COSTCO和ALDI的入场。外资零售有人退场,有人入局。《零售圈》整理了中国连锁百强中的外资零售情况,同时对比了三家重点外资企业的世界500强排名变化。

以上外资零售企业在全球发展都遥遥领先,在中国为什么会遇挫?赢了全世界,却输给了中国吗?我们再来看一看其他外资零售在中国的发展情况:

外资零售中国发展现状

零售圈整理

沃尔玛就凭连续5年位居《财富》世界500强就可以傲视群雄了。他也是第一个发射商业卫星上天,服务于传统零售的企业,其“科技化,数字化”的进程不知道要领先中国多少年。在中国传统卖场纷纷遇冷寒冬,外资零售大撤退的今天,沃尔玛的方向在哪里?从大卖场到仓储会员店,再到社区店的布局。沃尔玛给了自己最后5-7年的时间吗?中国3年造了一个门店过180家,年销售过140亿的盒马,沃尔玛5年,会有一个新的沃尔玛吗?拭目以待。

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家乐福朝左,沃尔玛朝右

传统零售应该走向哪里

根据中国连锁经营协会2019年5月发布的“2018年中国连锁百强”榜单,2018年连锁百强销售规模为2.4万亿元,同比增长7.7%。其中,以经营大型超市为主的百强企业销售额平均增长2.5%,门店数平均增长3.6%,均显著低于百强平均增速。同时,2018年大型超市坪效平均下降8.0%,营运成本继续上涨,员工薪酬总额上涨13.0%,房租上涨10.6%,成本占销售比重在各业态中居于较高水平。

有多年经验的外资零售在开店和营运方面显得比较严谨。对于人效,坪效,业绩增长都有着严格的要求,不能满足要求的可能面临着关店,调整。对于资本加持的很多创业型中国“新零售”企业,则是先考虑100家门店之后的样子,按照这种样子去投资,去规模化,允许一定时间内的“战略性亏损”,这种做法在外资企业来看叫“较大风险”,对于一个制度严格,流程标准化的成熟外资零售企业,没人愿意去尝试。

20年前,论模式,论经营,论供应链,没有人可以和家乐福、麦德龙、沃尔玛相比,他们都是中国零售企业学习的对象。然而时间在变,人、货、场三要素的相关方也在变。时至今日,不论盒马也好,永辉超级物种也罢,还是最近又有新变革的华润万家新品牌“萬家MART”,他们改变了什么,又将改变什么?沃尔玛能学到什么?

《零售圈》认为,在租约到期,租金翻倍;人力成本上涨;传统卖场数量过剩,同质化竞争加剧等外部因素的综合影响下,传统零售正在经历一次“竞争换血”和“自我换血”的过程。不论是站队阿里还是联姻腾讯,或是自我系统新陈代谢,不断迭代。还是得回归到人、货、场的关联因素中。

在人的角度,用户画像已经发生了变化,1996年到2019年,主力消费群体已经从60后过渡到70后,进而演变为80后,90后成为家庭消费的主力。消费能力在升级,消费关键在改变。通过数字化管理手段,沉淀数字会员,研究数字会员,变为数字资产的零售企业已经率先在“人”这个要素上做到了知己知彼。同时消费者从“多快好省”的需求也在朝“快与好(鲜)”的需求转变。多与省已经不是竞争优势。

在货的角度,随着物流业的发展,产地到终端已经成为没有太多门槛的竞争。商品的供给也从“渠道需求”在向“消费需求”转变。这就是上面说的,要通过数字化的手段,清楚知道用户需要什么,什么时候需要,需要的频次是多少等等问题。

在场的角度,其实就是用户体验的变化,说白了也是用户需求。一方面零售商要通过各种技术手段,打造别具一格的购物体验。一方面,零售商需要把用户研究清楚。线上线下一体化的本质是什么?是解决同一用户,不同场景的差异化需求。

在人货场三要素中,人是动态的,是善变的。零售商需要通过数字化的技术手段,人性化的管理手段,将货(服务)以多种渠道和形态呈现给消费者。

那么新零售是什么?《零售圈》认为:以人为本,科技向善。

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文丨商仲永 编辑丨ellen

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发布时间 2019-12-01 20:10:08